Proyecto de investigación. Hotel Cortecito Inn Beach Resort

Preguntas para debate: Administración del conocimiento

La administración del conocimiento es un proceso de negocios, no una tecnología. Explique.

Es un proceso de negocio que se apoya en la tecnología. La administración del conocimiento (AC) es una técnica que comenzó a finales de los años 90’s y que ha tenido mucho éxito en las organizaciones

La administración del conocimiento es una infraestructura que comparte información y que puede ser útil para otros individuos en la toma de decisiones. La concentración y almacenamiento de esta información, no consiste solamente en almacenar datos, si no que representa la transmisión de conocimientos, procedimientos o investigaciones a través de una base de datos compartida, apoyada por la tecnología de información para su almacenamiento y acceso, la cual representan una posibilidad de aprovechar el trabajo que ya ha sido desarrollado, ahorrando invertir costos adicionales en un trabajo que ya ha sido realizado.

En la época de globalización, la tecnología de información juega un papel fundamental en todas las organizaciones. Han aparecido varias herramientas para que las organizaciones tengan acceso a la información, sin embargo está nueva forma de compartir la información, representa una oportunidad para poder desarrollar un centro de conocimientos.

El desarrollo de esta estrategia se ha desarrollado apoyándose en la tecnología de información. Simplemente podríamos decir que cualquier persona en la organización que tenga un conocimiento que aportar a la base de conocimientos, lo puede hacer y ese conocimiento después podrá ser utilizado por cualquier otro usuario.

Describa varias formas en que los sistemas de administración del conocimiento podrían ayudar a las firmas con ventas y marketing, o con manufactura y producción.

Los sistemas de administración ayudan a  sistematizar los procesos para la administración. Las actividades empresariales implican  manejar un volumen de información sobre los clientes y empresas proveedoras.  Por ende, es de suma importancia salvaguardar  datos en un soporte informático.

Su compañía desea hacer más con la administración del conocimiento. Describa los pasos que debe llevar a cabo para desarrollar un programa de administración del conocimiento y seleccionar aplicaciones para administrarlo

Pasos de la Gestión del Conocimiento

1. Definir el negocio en términos de conocimiento.

2. Esclarecer cómo se compone el capital intelectual de la empresa.

3. Identificar aquellos empleados que producen los conocimientos que dan ventaja competitiva a la empresa.

4. Convertir el conocimiento generado por los empleados de desempeño superior en información: clasificarla, distribuirla y hacerla accesible.

5. Identificar las competencias que permiten a los empleados de desempeño superior utilizar la información de manera inteligente.

6. Impulsar un cambio cultural para que los talentos compartan sus conocimientos.

La gestión del conocimiento surge como una herramienta que responde a ciertas tendencias del mercado:

– Uso cada vez más intensivo del conocimiento en la producción de bienes y servicios: a diferencia de la era industrial cuando lo predominante era la utilización de capital o mano de obra.

– La tecnología y la información nivelan la competitividad: por lo tanto el crecimiento sólo puede provenir de la innovación en productos y servicios.

– Obsolescencia del conocimiento: el conocimiento se crea a un ritmo más lento que el que se usa para transferirlo, pues las redes informáticas eliminan demoras y permiten utilizar y compartir información rápidamente entre fabricantes, proveedores, trabajadores y clientes.

– Preferencia por los smart products: los productos concentran cada vez más conocimiento y, por lo tanto, deben ser cada vez más inteligentes; los nuevos productos son cosas que pueden diagnosticar su propio mantenimiento o adaptarse a sus usuarios particulares, y por lo tanto tienden a ser conectables, customizables, interactivos,  y anticipadores.

– Tendencia hacia la mass-customization: las empresas tienden a verticalizar sus mercados a través de un gran conocimiento de las necesidades de un segmento particular y de cómo estos utilizan un producto estandarizado.

Preguntas para debate: Mejora en la toma de decisiones

Como gerente o usuario de los sistemas de información ¿Qué necesita saber para participar en el diseño y el uso de un DSS o un ESS? ¿Por qué?

Un CEO debe saber cómo reaccionar de manera rápida ante los cambios que sufren los sistemas de información. Por ende para el diseño de un sistema efectivo y el uso de un DSS o un ESS los gerentes deben poseer amplios conocimientos y estar capacitados.

Si las empresas usaran DSS, GDSS y ESS de una manera más extensa ¿ Los gerentes y empleados tomarían mejores decisiones? ¿Por qué sí o por qué no?

Nosotros consideramos que sí, ya que todos ellos permiten a  la empresa elevarse, incrementar una buena toma de decisión. Estos tipos de sistemas sirven de soporte y ayudan a los gerentes y los empleados a tomar las decisiones. Los DSS ayudan a dar apoyo a las decisiones para la administración de la empresa. Los GDSS facilitan la solución de los problemas basados en las computadoras y para finalizar los ESS ayudan a analizar, comparar y resaltar las tendencias.


¿Qué tanto pueden la inteligencia y el análisis de negocios ayudar a las compañías a refinar su estrategia de negocios? Explique su respuesta.

 La inteligencia y el análisis de negocios pueden ayudar a las compañías a refinar sus estrategias de negocios en varios sentidos en primer lugar, debido a el funcionamiento y desempeño de la misma a través de los diferentes sistemas de inteligencia de negocio no tendría éxito. La inteligencia y el análisis de negocios  se espera del ella obtener buena información para mejorar la toma de decisiones.

Preguntas para debate : Comercio electrónico: mercados digitales, productos digitales.

¿Cómo cambia Internet las relaciones entre consumidores y proveedores?

Creemos que el Internet si afecta las relaciones de los consumidores y proveedores , el Internet facilita tener una comunicación rápida y eficaz entre éstos, los proveedores permiten que los consumidores conozcan su productos y así poder comercializarlos, además de que el uso de tecnología es más cómodo tanto para los consumidores como para los proveedores.

Tal vez Internet no haga a las corporaciones obsoletas, pero la corporación tendrá que cambiar sus modelos de negocios. ¿Esta usted de acuerdo? ¿Por qué sí o por qué no?

Sí un modelo de negocio es una representación simplificada de la lógica del negocio, es decir, es la descripción de la forma como cada negocio ofrece sus productos o servicios a los clientes, como llega a estos, su relación con ellos y cómo la empresa gana dinero. 

Entoces, consideramos que las empresas al momento de utilizar el Internet deben cambiar o mejor dicho éste le exige innovar sus modelos de negocios, es decir, a la empresa optar por el Internet  ésta buscando renovarlos.

¿Cómo han cambiando las tecnologías sociales al comercio electrónico?

La tecnologías sociales han estado cambiando al comercio electrónico en diversas maneras.La tecnología está ayudando al comercio electrónico a adelantarse a las necesidades del cliente. El comercio electrónico se reinventa continuamente y la tecnología es su propulsor.

Evolución Tecnológica eCommerce 

En 1995, las primeras tiendas online estaba formadas por un catálogo de productos. El pedido se procesaba vía telemática, y después se entregaba por correo ordinario. El pago se realizaba inicialmente contra-reembolso.

Los bancos habían trabajado con las principales entidades de tarjetas bancarias, para proporcionar un sistema transaccional seguro, pero las primeras pasarelas de pago no comenzaron a estar disponibles hasta el año 2000.

La llegada de PayPal trajo una nueva experiencia en el proceso de pago. PayPal se integró con los bancos y añadió a su plataforma seguridad en la verificación de los datos. El momento de pago se simplificó. Con PayPal el usuario realiza el pago ingresando el correo electrónico y la contraseña en su plataforma. De esta forma, el consumidor no proporciona ningún dato bancario a la tienda online.

Consolidadas ya las tiendas online, con un catálogo de productos, un carrito de compra, una logística más evolucionada y unos medios de pago adecuados al medio digital, llegan en 2003 las redes sociales.

Apenas un año después de la aparición de las redes sociales, en el año 2004, aparece la Web 2.0, llamada así por su  naturaleza interactiva. Consiste en añadir funcionalidad “social” a las tiendas online y a las páginas Web corporativas. Los usuarios pueden hacer comentarios, valorar productos, y compartir opiniones en las redes sociales. El concepto “consumer”, evoluciona hacia el de “prosumer”, ya no es un cliente que compra productos, también produce contenidos.

En 2006, gracias a la evolución tecnológica, aparecen los contenidos digitales. Las tiendas de comercio electrónico comienzan a vender contenido digital, principalmente vídeos, música, juegos, aplicaciones etc. y el dispositivo móvil, adquiere una especial relevancia.

En 2010 aparecen las primeras plataformas colaborativas. Los clientes son internautas hábiles, exigentes, que comparan y miden sus decisiones. 

Desde 2015 vivimos una nueva era del comercio electrónico. La llegada del Big Data, ha hecho posible la generación de modelos predictivos de comportamiento y la elaboración de patrones de consumo para el perfil del cliente.

Preguntas para debate: Aspectos éticos en los sistemas de información

¿Deberían los productos de servicios basados en software, como los cajeros automáticos, ser responsables de las lesiones económicas que sufren los clientes cuando fallan sus sistemas?

En realidad pensamos que de una forma u otra no, porque según el derecho penal el delito de lesiones, es un delito que consiste en causar una o varias lesiones a una persona de forma que se menoscabe su integridad corporal, su salud física o incluso su salud mental y sopesamos que porque estos sistemas fallen no le va a provocar ninguna de esas situaciones, no decimos que no cause enojo, estrés entre otros y que la empresa tenga que hacerse cargo para reparar daños, pero entendemos que si cualquier dispositivo tecnológico falla no es culpa de la empresa que éste falle, éstos lo que deben darse cuenta rápido y arreglarlo para que no provoque más insatisfacción.

¿Deberían las compañías ser responsables del desempleo que provocan sus sistemas de información? ¿Por qué si o por qué no?

No, consideramos que las compañías no deben ser responsables por el desempleo provocado por sus sistemas de información, ya que éstos capacitan a sus empleados a usar éstos tipos de  sistemas y además sin empleados no podemos controlar dichos sistemas.

Debata sobre las ventajas y desventajas de permitir a las compañías amasar datos personales para el marketing dirigido al comportamiento.

Consideramos que es beneficiosos para las compañías, ya que éstas obtienen datos personales que les permite conocer a fondo a sus clientes.

Ventaja: Permite que conozcamos mejorar a los clientes.

Desventaja: Puede generar desconfianza en sus clientes

Preguntas para debate: Sistemas de información, organizaciones y estrategia

Se dice que no hay tal cosa como una ventaja estratégica sostenible. ¿Está usted de acuerdo? ¿Por qué sí o no?

No consideramos que haya una ventaja estratégica sostenible ya que los tiempos cambian, surgen nuevas competencias que podrían afectar tu posición, además que las ventajas estratégicas se elaboran para un tiempo determinado, es decir que no duran para siempre, para los negocios poder perdurar éstos tiene que elaborar ventajas constantes que le permitan posicionarse bien en el mercado competitivo.

Si se dice que la ventaja que tienen los vendedores minoristas de vanguardia (como Dell y Walmart) sobre su competencia no es la tecnología, sino su administración. ¿Está usted de acuerdo? ¿Por qué si o por qué no?

Sí, ya que el hecho de ser empresas minoristas no significa que no pueda tener una buena administración, como éstas  una es una empresa de cadenas y la otra consiste en la venta de artículos tecnológicos, la buena administración que poseen ambas les permiten perdurar y mantenerlas en competencia con las más grandes empresas, no estamos diciendo que no hagan uso de tecnología pero, creemos que a través de una excelente gerencia éstos pueden entrar en juego.

¿Cuáles son algunos de los aspectos a considerar al determinar si Internet le proporcionaría a su empresa una ventaja competitiva?

El Internet puede hacer que la ventaja competitiva desaparezca con mucha rapidez, ya que casi todas las compañías pueden usar ésta tecnología.

No siempre duran lo suficiente para asegurar una rentabilidad a largo plazo, los competidores pueden contraatacar y copiar las ventajas.

Debido a Internet, las fuerzas competitivas tradicionales siguen en funcionamiento, pero la rivalidad se ha vuelto mucho más intensa. El Internet se basa en estándares universales que cualquier compañía puede usar, lo cual facilita a los rivales a competir por precios y a nuevos a entrar al mercado.

Algunos de los aspectos son:

• Utiliza menos empleados
• Eleva el poder de negociación de los clientes
• Provee un contacto directo con los clientes
• Reduce el costo de transacción
• Simplifica los procesos de negocios
• Proporciona un servicio de calidad
• Incrementa la accesibilidad, almacenamiento de información de las organizaciones

Preguntas para debate: Comercio electrónico global y colaboración

¿Cómo podría utilizarse los sistemas de información para apoyar el proceso de cumplimiento de pedidos? ¿Cuáles son las piezas más importantes de información que deberían capturar estos sistemas? Explique su respuesta.

Consideramos estos tipos de sistemas sirven para incrementar la eficacia y eficiencia de los procesos que mejoran los procesos en la empresa por tanto, su compromiso es captar por lo general  las ventas,  y manufactura porque la realización del pedido de un cliente implica un complejo conjunto de pasos que requieren la coordinación conjunta de las funciones. 

Identifique los pasos que se llevan a cabo en el proceso de seleccionar y revisar un libro de la biblioteca de la universidad y la  información que influye a lo largo de estas actividades. 

1. Pedir permiso a la supervisora para buscar el libro

2. Buscar el libro en las diferentes secciones que posee la biblioteca

3. Verificar si está desocupado

4. Pedir la autorización a la supervisora

5. Llevártelo

Si iríamos a planificar un diagrama del proceso mejorado diríamos que se podría implementar un sistema en donde los alumnos podrían ver la disponibilidad de los libros y el orden de puesto para así no perder tiempo.

¿Cómo podría el equipo de BMW Oracle haber utilizado los sistemas de colaboración para mejorar el diseño y el desempeño del bote USA en la Copa América? ¿Qué herramientas de los sistemas serían las más importantes para estas tareas?

Sopesamos que la empresa se enfocó en la calidad e innovación ya que con la combinación de estas puede llegar a crear algo nuevo y que ayude en el desempeño del Bote USA.

Preguntas para debate: Los sistemas de información en los negocios globales contemporáneos

Los sistemas de información son demasiado importantes como para dejarlos a los especialistas de computación. ¿Está usted de acuerdo? ¿Porqué sí o porqué no?

Nosotras consideramos que no, nuestro parecer es que no se debe dejar simplemente a los especialistas de computación, creemos que como todo ser humano tenemos la dicha o más bien la capacidad de aprender en nuevas áreas las cuales no estamos acostumbrados, ademas los negocios o empresas necesitan de ésta para un mejor funcionamiento por tanto requiere de un personal capacitado para obtener mayores y mejores resultados.

Si tuviera que establecer un sitio web para otro equipo de béisbol de las grandes ligas, ¿Con qué aspectos de administración, organización y tecnología se podría topar?

Si nosotras tuviéramos que establecer un sitio web para otro equipo de béisbol de las grandes ligas tomaríamos en cuenta lo siguiente:

En el ámbito administrativo:

•  Realización de plan operativo a través de conferencias no presenciales.
•  Utilización masiva de un networking 

En el ámbito de la organización:

• Cumplimiento de horas trabajadas desde su hogar.

• Incremento de la capacitación del personal laboral, a nivel nacional a través de las conferencias no presenciales (evitando así costos en viáticos).

En el ámbito tecnológico:

•  Se empleará el social media como base estratégica para acaparar la atención de los consumidores.
•  Creación de una página web en donde se detalle todo lo relacionado con la empresa y los jugadores.

¿Cuáles son algunos de los actores complementarios, gerenciales y sociales que ayudan a que los sistemas de información de UPS sean existentes?

Según, Kenneth y Jane Laudon los activos complementarios son aquellos requeridos para derivar valor a partir de una inversión primaria (Teece, 1988). Por ejemplo, para aprovechar el valor de los automóviles se requieren inversiones complementarias considerables en carreteras, caminos, estaciones de gasolina, instalaciones de reparación y una estructura regulatoria legal para establecer estándares y controlar a los conductores. 

Las inversiones complementarias organizacionales clave son una cultura de negocios de apoyo, la cual aprecia la eficiencia, la eficacia y la efectividad, un modelo de negocios apropiado, procesos de negocios eficientes, la descentralización de la autoridad, los derechos de decisión altamente distribuidos y un sólido equipo de desarrollo de sistemas de información (SI). 

Los activos complementarios gerenciales importantes son: un sólido apoyo de la gerencia de nivel superior con respecto al cambio, sistemas de incentivos que supervisan y recompensan la innovación individual, un énfasis en el trabajo en equipo y la colaboración, programas de capacitación y una cultura gerencial que aprecie la flexibilidad y el conocimiento.

Las inversiones sociales importantes (no las que hace la empresa, sino la sociedad en general, otras empresas, gobiernos y otros participantes clave del mercado) son Internet y la cultura de apoyo de Internet, los sistemas educativos, los estándares de redes y computación, las regulaciones y leyes, y la presencia de las empresas de tecnología y servicios.  

CASO DE ESTUDIO: Colaboración e innovación en Procter & Gamble

Colaboración e innovación en Procter & Gamble 

CASO DE ESTUDIO

Observe el botiquín de medicinas en su hogar. No importa en qué parte del mundo viva, es probable que encuentre muchos productos Procter & Gamble que utilice en su vida diaria. P&G es el mayor fabricante de productos para el consumidor en el mundo, y una de las principales 10 compañías más grandes en el mundo, con base en la capitalización del mercado. La compañía es conocida por sus marcas exitosas, así como su habilidad de desarrollar nuevas marcas y mantener la popularidad de éstas con innovaciones únicas de negocios. Entre las firmas populares de P&G se incluyen Pampers, Tide, Bounty, Folgers, Pringles, Charmin, Swiffer, Crest y muchas más. La compañía tiene alrededor de 140 000 empleados en más de 80 países; su principal competidor es Unilever, una compañía con base en Inglaterra. Fundada en 1837 y con sus oficinas generales en Cincinnati, Ohio, P&G ha sido el pilar principal del panorama de negocios estadounidense por más de 150 años. En 2009 obtuvo $79 mil millones en ingresos y una utilidad de $13.2 mil millones. Las operaciones de negocios de P&G se dividen en tres unidades principales: cuidado de la belleza, cuidado del hogar y salud y bienestar, cada una de las cuales se subdivide en unidades más específicas. En cada una de estas divisiones, P&G tiene tres enfoques principales como empresa. Necesita mantener la popularidad de sus marcas existentes, a través de la publicidad y del marketing; debe extender sus marcas hacia productos relacionados mediante el desarrollo de nuevos artículos bajo esas marcas; además debe innovar y crear nuevas, totalmente desde cero. Como una gran parte del negocio de P&G se basa en la creación y gestión de las marcas, es imprescindible que la compañía facilite la colaboración entre investigadores, comercializadores y gerentes. Y como P&G es una compañía tan grande y fabrica una gama tan amplia de productos, lograr estas metas es una tarea abrumadora. P&G invierte el 3.4 por ciento de sus ingresos en innovación, lo cual es más del doble del promedio en la industria del 1.6 por ciento. Sus equipos de investigación y desarrollo consisten en 8 000 científicos distribuidos en 30 sitios en todo el mundo. Aunque la compañía tiene una tasa de "éxitos" del 80 por ciento en cuanto a las ideas que conducen a la fabricación de productos, es muy difícil fabricar artículos realmente innovadores y vanguardistas en un campo en extremo competitivo como el de los productos para el consumidor. Lo que es más, la creatividad de las empresas más grandes tales como P&G ha ido en disminución, puesto que las principales compañías de artículos para el consumidor sólo representan el 5 por ciento de las patentes que se solicitan con respecto productos para el cuidado del hogar a principios de la década de 2000.

Es imprescindible encontrar mejores formas de innovar y desarrollar nuevas ideas en un mercado como el de los productos para el consumidor, y para cualquier compañía tan grande como P&G, puede ser difícil encontrar métodos de colaboración que sean efectivos en toda la empresa. Ésta es la razón por la que P&G ha estado activa en la implementación de sistemas de información que fomenten la colaboración e innovación efectivas. Las herramientas colaborativas y de redes sociales popularizadas por Web 2.0 han sido en especial atractivas para la gerencia de P&G, empezando desde arriba con el anterior CEO A.G. Lafley. El sucesor de Lafley fue Robert McDonald en 2010, y ha sido una pieza importante para revitalizar la compañía. Cuando Lafley se convirtió en el CEO de P&G en 2000, de inmediato declaró que para finales de la década, la compañía generaría la mitad de sus ideas de nuevos productos mediante el uso de fuentes externas como una forma de desarrollar innovaciones vanguardistas con más rapidez y también para reducir los costos de investigación y desarrollo. En ese tiempo, lo que Lafley proclamaba se consideró como algo visionario, pero en estos últimos 10 años P&G ha logrado cumplir muy bien su promesa. La primera prioridad para P&G era desarrollar alternativas para las prácticas comerciales que no eran lo bastante colaborativas. El mayor culpable, dice Joe Schueller, gerente de innovación para la división Global Business Services de P&G, fue tal vez uno poco probable: el correo electrónico. Aunque en apariencia es una herramienta para comunicarse, el correo electrónico no es una forma lo bastante colaborativa para compartir información; los emisores controlan el flujo de ella, pero tal vez no envíen correo a los colegas que tienen mayor necesidad de verlo, y los que no necesitan ver ciertos correos electrónicos recibirán los mensajes mucho después de que hayan perdido el interés. Por otro lado, los blogs y otras herramientas colaborativas están abiertas a cualquiera que se interese en su contenido, y atraen comentarios de los usuarios interesados. Sin embargo, lograr que los empleados de P&G usen estos nuevos productos en vez del correo electrónico ha sido una verdadera lucha para Schueller. Los empleados se han resistido a los cambios, ya que insisten en que las herramientas de colaboración recientes, en lugar de ser una mejor alternativa, representan más trabajo además del correo electrónico. Las personas están acostumbradas al correo electrónico; además existe cierta inercia organizacional considerable contra el hecho de cambiar a una nueva forma de hacer las cosas. Algunos procesos de P&G para compartir conocimiento eran bastante ineficientes. Por ejemplo, algunos investigadores solían escribir sus experimentos mediante aplicaciones de Microsoft Office, para después imprimir las hojas y pegarlas, una a la vez, en las libretas. P&G estaba determinada a implementar métodos más eficientes y colaborativos de comunicación para suplantar algunos de estos procesos obsoletos. Para ello, P&G lanzó una revisión total de sus sistemas de colaboración, dirigidos por una suite de productos de Microsoft. Los servicios proporcionados incluyen comunicaciones unificadas (que integran servicios para transmisión de voz, transmisión de datos, mensajería instantánea, correo electrónico y conferencias electrónicas), funcionalidad de Microsoft Live Communications Server, conferencias Web con Live Meeting y gestión de contenido con SharePoint. De acuerdo con P&G, más de 80 000 empleados utilizan mensajería instantánea y 20 000 usan Microsoft Outlook, que provee herramientas para correo electrónico, calendarios, gestión de tareas, gestión de contactos, tomar notas y navegación Web. Outlook trabaja con Microsoft Office SharePoint Server para dar soporte a múltiples usuarios con buzones de correo y calendarios compartidos, listas de SharePoint e itinerarios de reuniones. La presencia de estas herramientas indica que se están llevando a cabo metodologías más colaborativas. Los investigadores usan las herramientas para compartir los datos que han recolectado sobre varias marcas; los comercializadores pueden acceder con más efectividad a los datos que necesitan para crear campañas publicitarias dirigidas con más efectividad; y los gerentes pueden encontrar con más facilidad las personas y datos que necesitan para tomar decisiones de negocios críticas. Las compañías como P&G están descubriendo que un distribuidor no es suficiente para satisfacer sus necesidades diversas. Esto introduce nuevos retos: gestionar información y aplicaciones a través de múltiples plataformas. Por ejemplo, P&G descubrió que la búsqueda de Google era inadecuada, ya que no siempre vincula la información que proviene del interior de la compañía, y el hecho de que dependa de palabras clave para sus búsquedas no es ideal para todos los temas que podrían buscar los empleados. P&G decidió implementar un nuevo producto de búsqueda desde cero llamado Connectbeam, el cual permite a los empleados compartir contenido de sitios favoritos y etiquetas con palabras descriptivas que aparezcan en las siguientes búsquedas, y facilita redes sociales de compañeros de trabajo para ayudarles a encontrar y compartir información con más efectividad. Los resultados de la iniciativa han sido inmediatos. Por ejemplo, cuando los ejecutivos de P&G viajaban para reunirse con los gerentes regionales, no había forma de integrar todos los informes y las discusiones en un solo documento. Un ejecutivo pegaba los resultados impresos de los experimentos en documentos de Word y los distribuía en una conferencia. Otro introducía en forma manual sus datos y su discurso en diapositivas de PowerPoint y después enviaba por correo electrónico el archivo a sus colegas. Uno de los resultados era que el mismo archivo terminaba en innumerables buzones de correo individuales. Ahora, el departamento de TI de P&G puede crear una página de Microsoft SharePoint en donde ese ejecutivo pueda publicar todas sus presentaciones. Mediante SharePoint, las presentaciones se almacenan en una sola ubicación, al tiempo que son accesibles para los empleados y colegas en otras partes de la compañía. Hay otra herramienta de colaboración, llamada InnovationNet, que contiene más de 5 millones de documentos relacionados con investigaciones en formato digital, accesible a través de un portal basado en navegador Web. Algo en definitiva muy distinto a los experimentos pegados en las libretas. Una de las preocupaciones de P&G al momento de implementar estas herramientas de colaboración era que, si no las utilizaban suficientes empleados, serían mucho menos útiles para los que sí las usaran. Las herramientas de colaboración son como las redes sociales y de negocios: entre más personas se conecten a la red, mayor será el valor para todos los participantes. Las herramientas colaborativas aumentan su utilidad a medida que incrementan el número de trabajadores que contribuyen su información y sus perspectivas. También permiten a los empleados un acceso más rápido a los expertos dentro de la compañía que han necesitado información y conocimiento. Pero estos beneficios están supeditados a la parte de los empleados de la compañía que utilicen las herramientas. Otra de las principales innovaciones para P&G fue su adopción a gran escala de las salas de conferencias de Cisco TelePresence en muchas ubicaciones de todo el mundo. Para una compañía del tamaño de P&G, la telepresencia es una excelente forma de fomentar la colaboración entre empleados, no sólo a nivel de países sino también de continentes. En el pasado, las tecnologías de telepresencia eran en extremo costosas y propensas a las fallas. En la actualidad, la tecnología hace posible sostener reuniones de alta definición a través de largas distancias. P&G presume de tener la mayor extensión de tecnología de Cisco TelePresence. El mayor desafío de P&G al adoptar la tecnología fue asegurar que los estudios se fabricaran con base en especificaciones particulares en cada una de las diversas ubicaciones geográficas en donde se instalaron. Cisco logró esto y ahora P&G estima que el 35 por ciento de sus empleados utilizan la telepresencia con regularidad. En algunas ubicaciones, el uso es de hasta un 70 por ciento. Los beneficios de la telepresencia incluyen considerables ahorros en los viajes, un flujo de ideas más eficiente y un proceso más rápido de toma de decisiones. Las decisiones que alguna vez tomaban días ahora requieren unos cuantos minutos. Laurie Heltsley, directora de servicios de negocios globales de P&G, recalcó que la compañía ha ahorrado $4 por cada $1 invertido en los 70 sistemas de telepresencia de gama alta que ha instalado durante los últimos años. Estos sistemas de alta definición se utilizan cuatro veces con más frecuencia que las primeras versiones de los sistemas de videoconferencias de la empresa. 

Fuentes: Joe Sharkey, “Setbacks in the Air Add to Lure of Virtual Meetings”, The New York Times, 26 de abril de 2010; Matt Hamblen, “Firms Use Collaboration Tools to Tap the Ultimate IP-Worker Ideas”, Computerworld, 2 de septiembre de 2009; “Computerworld Honors Program: P&G”, 2008; www.pg.com, visitado el 18 de mayo de 2010; “Procter & Gamble Revolutionizes Collaboration with Cisco TelePresence”, www.cisco.com, visitado el 18 de mayo de 2010; “IT’s Role in Collaboration at Procter & Gamble”, Information Week, 1 de febrero de 2007. 

PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO 

1. ¿Cuál es la estrategia de negocios de Procter & Gamble? ¿Cuál es la relación de la colaboración e innovación con esa estrategia de negocios? 

Buscan generar nuevos productos y marcas mediante el uso de fuentes externas como una forma de desarrollar innovaciones vanguardistas con más rapidez y mantener el prestigio.

2. ¿Cómo utiliza P&G los sistemas de colaboración para ejecutar su modelo y su estrategia de negocios? Mencione y describa los sistemas de colaboración y las tecnologías que utiliza, además de los beneficios de cada uno. 

Estos utilizan estos sitemas para distribuir informacion a los empleados, investigadores y gerentes para crear productos y marcas que sean innovadoras y vanguardistas.

Microsoft SharePoint: Es un lugar seguro donde se puede almacenar, organizar y compartir informacion desde practicamente cualquier dispositivo, asi como acceder a ella.

Live Meeting:  Es un espacio de conferencias en linea al que se puede suscribir su organizacion o que su organizacion hospeda internamente.

Cisco Telepresence: Proporciona una experiencia inmersiva en persona que conecta equipos e individuos de muchas y diversas maneras.

Microsoft Live communications server: Es un servidor de comunicacion en tiempo real para empresas proporcionando la infraestrutura para la empresa de mensajeria instantanea, presencia, transferencia de archivos, etc.

3. ¿Por qué algunas tecnologías de colaboración tardaron en ganar popularidad en P&G? 

Debido a la resistencia al cambio por parte de los empleados, ya que insisten en que las herramientas de colaboracion recientes, en lugar de ser una mejor alternativa, representaba más trabajo.

4. Compare los procesos anterior y nuevo para escribir y distribuir los resultados de un experimento de investigación.

El proceso anterior: Para P&G compartir conocimieento eran bastante ineficientes, los investigadores solian escribir sus experimentos mediante aplicaciones de microsoft office, para despues imprimir las hojas y pegarlas una a la vez, en las libretas.

El proceso nuevo: Busca métodos eficientes para suplantar a los procesos obsoletos, la presencia de herramientas como microsoft sharepoint permite compartir los datos que han recolectado sobre varias marcas permite compartir informacion a todos los investigadores de diferentes localidades.

 5. ¿Por qué es la telepresencia una herramienta de colaboración tan útil para una compañía como P&G? 

Porque le permite fomentar la colaboracion entre empleados en diferentes partes del mundo. Esta herramienta les permite sostener reuniones de alta definicion a larga distancia, es decir, que los empleados de otros países no tienen la necesidad de transladarse a la sede para asistir a una reunion.

6. ¿Puede pensar en otras formas en que P&G podría usar la colaboración para fomentar la innovación?

Las herramientas que utiliza la empresa es 2.0 que se enfocaban principalmente en la colaboracion dentro de la compañia pero, existen nuevas tecnologias 3.0 para empresas que les permite contactarse con pares fuera de sus compañias.

DOMINO’S LLAMA LA ATENCIÓN CON EL RASTREADOR DE PIZZAS (PIZZA TRACKER) 

Al tratarse de pizza, todos tienen una opinión. Algunos pensamos que nuestra pizza actual es perfecta así como está. Otros tienen una pizzería favorita que no tiene comparación. Y muchos amantes de la pizza en Estados Unidos acordaron hace poco que la pizza de Domino’s de entrega a domicilio era una de las peores. El mercado de entrega a domicilio para las cadenas de pizzerías en Estados Unidos genera cerca de $15 mil millones al año. Domino’s, que posee la participación más grande en el mercado de entrega a domicilio de todas las cadenas de pizzerías en Estados Unidos, está buscando formas de innovar mediante la puesta a punto de sus sistemas de procesamiento de transacciones (TPS) en las tiendas y al ofrecer otros servicios útiles para los clientes, como su Pizza Tracker. Y lo que es más importante, Domino’s está haciendo su mejor esfuerzo por cambiar su reputación de mala calidad al mejorar de manera radical sus ingredientes y la frescura de sus productos. Los críticos creen que la empresa mejoró de manera considerable la calidad de su pizza y el servicio al cliente en 2010. Domino’s fue fundada en 1960 por Tom Monaghan y su hermano James, cuando compraron una sola pizzería en Ypsilanti, Michigan. La compañía empezó a crecer con lentitud y, para 1978, Domino´s tenía 200 tiendas. En la actualidad, la empresa tiene sus oficinas generales en Ann Arbor, Michigan y opera casi 9 000 tiendas ubicadas en los 50 estados de Estados Unidos. y en todo el mundo, en 60 mercados internacionales. En 2009, Domino’s generó $1.5 mil millones en ventas y obtuvo $80 millones de utilidad. Domino’s forma parte de una encarnizada batalla entre las cadenas de pizzerías con futuro prometedor, entre ellas Pizza Hut, Papa John’s y Little Caesar. Pizza Hut es la única cadena más grande que Domino’s en Estados Unidos, pero cada una de las cuatro tiene una participación considerable en el mercado. Domino’s también compite con las pizzerías locales en todo el territorio de Estados Unidos. Para ganar una ventaja competitiva, Domino’s necesita ofrecer un excelente servicio al cliente y, lo que es más importante, una buena pizza. Pero también se beneficia de los sistemas de información con alto grado de efectividad. El sistema de punto de venta propietario de Domino’s, conocido como Pulse, es un activo importante para mantener las funciones gerenciales consistentes y eficaces en cada uno de sus restaurantes. Un sistema de punto de venta captura los datos de las compras y los pagos en una ubicación física en donde se compran y venden los bienes y servicios mediante el uso de computadoras, cajas registradoras automáticas, escáneres y otros dispositivos digitales. En 2003, Domino’s implementó el sistema Pulse en una gran parte de sus tiendas, las cuales reportaron un servicio al cliente mejorado, menos errores y tiempos de capacitación más cortos. Desde entonces, Pulse se ha convertido en un integrante básico de todas las franquicias de Domino’s. Algunas de las funciones que desempeña Pulse en las franquicias de Domino’s son: tomar y personalizar los pedidos mediante una interfaz de pantalla táctil, mantener las cifras de ventas y compilar la información de los clientes. Domino’s prefiere no divulgar los montos específicos en dólares que ha ahorrado gracias a Pulse, pero los analistas industriales dejan en claro que la tecnología está trabajando para reducir costos e incrementar la satisfacción al cliente. Hace poco Domino’s liberó una nueva plataforma de hardware y software conocida como Pulse Evolution, la cual se encuentra ahora en uso en casi todas las sucursales de Domino’s, más de 5 000 en Estados Unidos. Pulse Evolution mejora la tecnología anterior en varias formas. En primer lugar, el software anterior utilizaba un modelo de “cliente grueso”, el cual requería que todas las máquinas que lo usaran fueran computadoras personales totalmente equipadas que ejecutaran Windows. Por otra parte, Pulse Evolution usa la arquitectura de ‘cliente ligero’ en la que estaciones de trabajo en red con poco poder de procesamiento independiente recolectan datos y los envían a través de Internet a poderosas PC Lenovo para su procesamiento. Estas estaciones de trabajo carecen de discos duros, ventiladores y otras partes móviles, por lo cual son más costosas y fáciles de mantener. Además, Pulse Evolution es más fácil de actualizar y más seguro, ya que sólo hay una máquina en la tienda que necesita actualización. Junto con Pulse Evolution, Domino’s implementó su sofisticado sistema de pedidos en línea, el cual incluye a Pizza Tracker. El sistema permite a los clientes ver una versión fotográfica simulada de su pizza mientras personalizan su tamaño, salsas e ingredientes. La imagen cambia con cada modificación que hace el cliente. Después, una vez que los clientes colocan el pedido, pueden ver su progreso en línea mediante Pizza Tracker. Pizza Tracker muestra una barra horizontal que rastrea el progreso de un pedido en forma grá- fica. A medida que una tienda de Domino’s completa cada paso del proceso de cumplimiento del pedido, una sección de la barra se vuelve de color rojo. Incluso los clientes que colocan sus pedidos vía telefónica pueden monitorear su progreso en Web mediante Pizza Tracker, en tiendas que utilizan Pulse Evolution. En 2010, Domino’s introdujo un sistema de encuestas en línea para enviar de manera continua la información proveniente de las tiendas locales. Al igual que con la mayoría de los casos de cambio organizacional de esta magnitud, Domino’s experimentó algo de resistencia. En un principio, quería que sus franquicias seleccionaran a Pulse para cumplir con sus requerimientos de seguridad de los datos, pero algunas se han resistido a cambiar a Pulse y han buscado sistemas alternativos. Después de que la compañía trató de forzar a esas franquicias a que usaran Pulse, el Juzgado de Distrito de Estados Unidos en Minnesota dio la razón a los franquiciados, quienes afirmaban que Domino’s no podía obligarlos a utilizar este sistema. Ahora, la empresa sigue realizando mejoras a Pulse en un esfuerzo por hacerlo muy atractivo para todos los franquiciados. Pizza Hut y Papa John’s también tienen capacidad de realizar pedidos en línea, pero carecen de Pizza Tracker y de las características de pizza simulada que Domino’s ha implementado de manera exitosa. En la actualidad, los pedidos en línea representan casi el 20 por ciento de todas las órdenes de Domino’s, que aumentó en comparación con menos del 15 por ciento en 2008. Sin embargo, la batalla por vender pizza con tecnología persiste. Ahora los clientes de Pizza Hut pueden usar sus iPhones para colocar pedidos, y los clientes de Papa John’s pueden colocar órdenes mediante el envío de mensajes de texto. Con muchos miles de millones de dólares en juego, todas las grandes cadenas de pizzerías nacionales desarrollarán nuevas formas innovadoras de pedir pizza y participar en su creación. 

Fuentes: PRN Newswire, “Servant Systems Releases Domino’s Store Polling Software”, PRN Newswire, 14 de abril de 2010; Julie Jargon, “Domino’s IT Staff Delivers Slick Site, Ordering System”, The Wall Street Journal, 24 de noviembre de 2009; www.dominosbiz.com, visitado el 17 de mayo de 2010; Paul McDougall, “Interop: Domino’s Eyes Microsoft Cloud”, Information Week, 26 de abril de 2010; “Domino’s Builds New Foundation Under Proprietary Store Tech”, Nation’s Restaurant News, 25 de febrero de 2009, y “Inside Domino’s ‘Pizza Tracker’. What It Does, Why, and How”, Nation’s Restaurant News, 27 de febrero de 2008. 

PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO

1. ¿Qué tipos de sistemas se describen en este caso? Identifique y describa los procesos de negocios que soporta cada uno. Describa las entradas, procesos y salidas de estos sistemas. 

Un sistema de procesamiento de transacciones:

 (TPS por sus siglas en inglés) es un tipo de sistema de información que recolecta, almacena, modifica y recupera toda la información generada por las transacciones producidas en una organización.

Pizza tracker: Permite a los clientes ver una version fotografica simulada de su pizza mientras personalizan sus tamaños, salsas e ingredientes, su sporte radica en que el cliente rastrea su pedido por medio de una barra horizontal y el cumplimiento o salida del mismo depende de una seccion de la barra que se vuelve o toma color rojo. 

Pulse: es un activo importante para mantener las funciones gerenciales consistentes y eficaces de cada uno de sus restaurantes, el soporte de este sistema es que el servicio al cliente ha tenido menos errores y tiempos de capacitacion más cortos. La captura de datos de compra y los pagos de sus bienes y servicios son registrados de forma automatica.

Pulse Evolution: Usa la arquitectura  del cliente ligero, en la que, estaciones de trabajo en red con poco poder de procesamiento. 

Entrada: Orden de pizza, servicio en tienda

Procesamiento: Seguimiento de la orden, y cálculo de facturación 

Salida: factura

2. ¿Cómo ayudan estos sistemas a que Domino’s mejore su desempeño de negocios? 

Estos les permite utilizar el uso mínimo de recursos en cuanto a la comunicacion, ya que realizan los pedidos por internet, hace reducir el costo de fabricacion, disminuyen los errores y tienen una relacion directa con el cliente, ya que para ordenar una pizza deben brindar sus datos personales.

3. ¿Cómo mejoró el sistema de pedidos de pizza en línea al proceso de ordenar una pizza de Domino’s? 

Mejoró en los siguientes aspectos: los pedidos se hacen de manera rápida y el cliente no pierde tiempo en ordenar una pizza.

El sistema permite a los clientes tener una vision fotografica simulada de su pizza mientras personalizaban su tamaño, salsas e ingredientes, y le permite ver su progreso en linea por lo que este tipo de sistema da satisfaccion al cliente, ya que puede estar al pendiente de la elaboracion de su pizza.

4. ¿Qué tan efectivos son estos sistemas para dar a Domino’s una ventaja competitiva? Explique su respuesta. 

Al Domino´s implementar estos sistemas les permiten o más bien les facilita a los clientes ordenar y ver el progreso de sus pizzas por internet, por lo cual comprende una ventaja, el hecho de reducir los costos y mejorar la plataforma dejando los minimos errores.